Wie viele Strategen braucht eine Agentur?
„Wie viele Strategen braucht eine Agentur mit 50 Menschen?“ Darauf gibt es keine brauchbare pauschale Antwort. Drei können reichlich sein. Drei können völlig unzureichend sein. Die Teamgröße verrät wenig über die Strategiearbeit. Die folgenden zwei Agenturen sind illustrative Gegenbeispiele. Keine gemessenen Fälle und keine Personalbenchmarks.
Eine Agentur dieser Größe mit langjährigen Retainern kann strategisch vergleichsweise ruhig arbeiten. Die Richtung steht. Es geht vor allem um Kampagnen. Eine Jahresplanung, einige kreative Ausgangspunkte und gelegentlich ein schwieriger Brief bilden einen überschaubaren Bedarf.
Eine gleich große Agentur kann von Projekten und Pitches leben. Alle paar Wochen muss jemand eine Kategorie verstehen, eine neue Zielgruppe untersuchen, das tatsächliche Problem erkennen und die Grundlagen neu aufbauen. Gleiche Personalzahl. Eine andere strategische Arbeitslast.
Die Symptome kommen vor der Rechnung
Dass Strategie fehlt, merkt man meist vor dem ersten Kapazitätsmodell. Das Team ist dauerhaft überlastet. Account bekommt keine Unterstützung, weil die zuständige Person im anderen Pitch steckt. Kleine Etats fühlen sich nachrangig behandelt. Ihre Teams müssen um Strategiezeit bitten oder erhalten gar keine. Diese Beobachtungen sind bereits Daten über euren Bedarf.
Im Ressourcenplan wird es dann absurd präzise. Eine Person ist mit fünf Prozent auf einem Etat eingeplant. Das sieht ordentlich aus, sagt aber wenig über eine tatsächlich verfügbare Denkphase. Gleichzeitig steigen die Freelance-Rechnungen.
Kleinere Etats wechseln zwischen den Menschen, die gerade einen Nachmittag frei haben. Jede Person bringt eine etwas andere Sicht ein. Die Agentur versucht die Betreuung auszuweiten und verliert dabei Kontinuität. Solche Kapazitätssymptome sagen mehr als eine allgemeine Quote von Strategen zur Agenturgröße.
Prometheans Untersuchung 2026 befragt überwiegend nordamerikanische Digitalagenturen. Sie liefert Kontext zur Agenturwirtschaft. Eine Personalquote für eine Berliner Kreativagentur ergibt sich daraus nicht. Die Begründung für eine Stelle muss aus eurer tatsächlichen Arbeit kommen.
Aufgaben und Gleichzeitigkeit prüfen
Was verlangen die Kunden von der Strategiefunktion? Langjährige Etats bringen meist strategische Grundlagen mit. Kategorie und Kunde sind bekannt. Die Positionierung existiert. Frühere Entscheidungen sind nachvollziehbar. Neue Arbeit beginnt nicht bei null. Projektkunden verlangen andere Vorbereitung. Pitches noch einmal andere.
Bei einem Pitch müssen Markt, Wettbewerb, Menschen, Konventionen und das Geschäft oft erst verstanden werden, bevor die eigentliche Aufgabe beginnt. Das verlangt mehr Kapazität als ein vertrauter Etat. Hinzu kommt Gleichzeitigkeit. Jemand kann im Jahr 24 Kunden oder Pitches bearbeiten und selten zwei Aufgaben parallel haben. Vier dauerhafte Etats mit wöchentlichen Anfragen können dieselbe Person stärker beanspruchen.
Die Pitch-Empfehlungen von IPA und ISBA raten, Anforderungen und Ablauf vor der Zusage zu prüfen. Plane einen Pitch als eigene Nachfrage im Portfolio. Er passt nicht automatisch in die vermeintlich übrige Etatzeit.
Teuer und wertvoll zugleich
Erfahrene Strategie wirkt schnell wie teurer Overhead. Die Gehälter sind hoch, die Auslastung selten lückenlos. Dieselbe Person kann aber wirtschaftlich besonders viel für die Agentur leisten. Ihr Beitrag endet nicht mit den eigenen abrechenbaren Stunden.
RedSofas Berlin State of Pay 2025 nennt für Senior Strategy 60.000 bis 85.000 € Jahresgehalt auf der gedruckten Seite 65. Das Gehalt ist nur ein Teil der Arbeitgeberkosten. Vergleiche die vollen Kosten mit realisierten Honoraren, Kundenkontinuität und der Arbeit, die gute Entscheidungen anderswo vermeiden.
Klare Leitplanken reduzieren kreative Fehlwege. Ein begründeter Widerspruch verhindert Ausgaben für eine attraktive, aber falsche Richtung. Gute Strategie hilft dem Kunden, am Ziel zu bleiben. In „abgerechnete Strategiestunden“ passt dieser Wert nur unvollständig.
Wann eine weitere Person nötig ist
Stelle ein, wenn wiederkehrende wertvolle Arbeit eine weitere Person braucht: Kundenbeziehungen, Workshops, kreative Zusammenarbeit, Betreuung oder Aufgaben, die das vorhandene Team nicht abdecken kann. Die Person gehört zu dem, was der Kunde kauft. Software kann einen Workshop vorbereiten. Zur vertrauten Beratungsperson wird sie dadurch nicht.
Trenne diesen Bedarf von selbst erzeugter Arbeit. Kontext erneut aufbauen, Entscheidungen nach dem Kreativstart öffnen und zahllose Erstentwürfe prüfen verbraucht ebenfalls Kapazität. Eine Stelle kann nach der Verbesserung dieser Abläufe weiterhin nötig sein. Ihr Zuschnitt und ihre tatsächliche Arbeitslast werden aber klarer.
Betrachte mehrere Planungszyklen. Ein einzelner Etat kann ruhig sein, während der Gesamtbedarf stabil bleibt. Prüfe gleichzeitige Nachfrage für die feste Rolle und zeitweise Unterstützung für Spitzen. Ein dauerhafter Engpass und ein schwieriger Monat verlangen unterschiedliche Antworten.
Wenn Account und Kreation übernehmen
Account und Kreation können hervorragend strategisch denken. Die Frage ist, ob ihr Beitrag die Arbeit verbessert oder einen Personalengpass verdeckt. Account kennt Politik und Geschichte des Kunden. Kreativleitung erkennt vielleicht die Spannung, die der Strategie entgangen ist. Beides ist wertvoll.
Beide haben auch andere Aufgaben. Ein Tag, an dem die Kreativleitung eine Proposition repariert, fehlt für die kreative Führung. Account-geführte Strategie kann stärker an der bestehenden Kundenlogik hängen. Kreativgeführte Strategie kann eine schon entstehende Idee begründen. Das ist nicht unvermeidbar. Unabhängiges Hinterfragen wird aber schwieriger, wenn eine Person beide Rollen trägt.
Erfasse, welches Problem diese Zeit beansprucht. Ein fehlender Strategieposten entfernt keine Kosten. Vereinbart, wer die Entscheidung trifft, wer sie prüft und welche andere Arbeit dafür Platz machen muss.
Die bessere Frage
Frage deshalb zuerst nach der Art der Arbeitslast. Wie viel beginnt bei null? Wie viele Pitches kommen dazu? Welche Aufträge laufen gleichzeitig? Wie viel erfahrene Präsenz erwarten Kunden in Gesprächen, Workshops und Präsentationen?
Wie viel Zeit geht in Ausbildung und Korrektur? Welche strategische Arbeit tragen Account und Kreation, weil das Strategieteam sie nicht erreicht? Was bleibt ganz liegen, weil der kleine Etat keine Zuteilung rechtfertigt? Mit diesen Antworten wird die Personalentscheidung konkreter.
Eine gute Strategiefunktion bemisst sich nicht an einer allgemeinen Personalquote. Sie bringt fundiertes Denken an die Aufgaben, die es brauchen. Ohne dass alle um Zugang zu denselben zwei Menschen kämpfen müssen.
Mirel für die Agenturführung soll diese Verteilung erleichtern. Prüfe das System gegen die Arbeitslast, die du tatsächlich erfasst hast.
Untersuche auch erfolgreiche Projekte mit verdeckten Prozessproblemen. Eine gute Lieferung kann mehr erfahrene Zeit verbraucht haben, als der Plan zeigt.